Een droombaan!?
Toen ik heel wat jaren geleden aan mijn allereerste echte baan begon als leerkracht was ik vol verwachting. Eindelijk kon ik aan de slag met het werk wat ik altijd had willen doen en waar mijn hart naar uitging!
En ja, het werk met de leerlingen in de klas was fantastisch, leerzaam, uitdagend, creatief. Kortom veel werkplezier zou je denken. Maar helaas, de sfeer in het team was verziekt, de oud directeur was met veel tamtam met ziekteverlof gegaan en vervolgens werd niet degene die al jaren adjunct was tot directeur benoemd, maar een andere collega uit het team. De sfeer was al gespannen, maar nu ontstonden er verschillende kampen en was er continu onrust en emotionele hoogspanning. Vervolgens viel de maanden daarna de een na de ander langere tijd uit.
Ik zag steeds meer op tegen mijn werk en ging steeds vaker gedesillusioneerd naar huis. Was dit nou mijn droombaan?
Helaas hoor ik dit soort verhalen regelmatig. De inhoud van het werk op zich bevalt goed, maar de zaken die rondom dat werk spelen vergallen het werkplezier.
Preventie van uitval
Veel organisaties zetten in het kader van duurzame inzetbaarheid gezondheidsprogramma’s in, gericht op leefstijl, voeding, bewegen en meer ontspanning. De gedachte is dat een fitte, gezonde en uitgeslapen werknemer meer werk kan verzetten en minder snel uit zal vallen. Maar inmiddels blijkt dat gezondheidsprogramma’s nauwelijks bijdragen aan hogere productiviteit of minder uitval.
Soms ligt de focus op het vergroten van werkbevlogenheid. Er is veel onderzoek naar gedaan. Meer bevlogenheid leidt wel degelijk tot productiviteitsverbetering, minder verzuim en minder fouten. En ja het buffert tegen burnout, maar… het beschermt niet. Dat komt omdat het te eenzijdig is. In het veel gebruikte JD-R (Job Demands & Resources) model dat gaat over het evenwicht van belasting en belastbaarheid wordt bevlogenheid als hulpbron beschouwd ter vergroting van de belastbaarheid. Het is zonder meer waar dat als je iets leuks kunt doen je het langer vol gaat houden, dan wanneer je vooral taken hebt waar je tegenop kijkt. Er zijn echter heel wat mensen bevlogen een burnout ingevlogen.
Psychologische basisbehoeften
Inmiddels raakt de zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan wat meer bekend als basis voor preventieve interventies. Deze theorie stelt dat de mens drie psychologische basisbehoeften heeft: autonomie, sociale verbinding en competentie.
Vanuit de zelfdeterminatietheorie weten we dat veerkracht, motivatie en energie toenemen als de psychologische basisbehoeften zijn bevredigd.
Bevlogenheid is vanuit dit behoeftenperspectief een combinatie van autonomie en competentie.
Ook weten we dat burnoutscores invers gecorreleerd zijn met de basisbehoeften. Dus hoe beter de basisbehoeften zijn bevredigd, hoe lager men scoort op burnoutscores.
Als niet aan basisbehoeften voldaan wordt gaan mensen overleven in plaats van leven: het leidt tot stress, compensatiegedrag en korte termijn denken. De vlam van het enthousiasme dooft langzaam uit. Er wordt roofbouw gepleegd op het energiesysteem, verschillende negatieve processen versterken elkaar en als dit blijft voortduren gaat het mis.
Binnen de basisbehoeften lijkt vooral sociale verbinding de belangrijkste. Vanuit de evolutietheorie bezien ook heel begrijpelijk, aangezien we vroeger niet konden overleven zonder groep. Wij hebben kennelijk een diep verlangen om tot een groep te willen behoren. Hierbij hoort ook het goed willen functioneren binnen een groep. Voor dat laatste zijn autonomie en competentie nodig.
En dus…
Wat betekent dit alles voor organisaties en leidinggevenden? Programma’s in het kader van duurzame inzetbaarheid, om ziekteverzuim tegen te gaan en vitaliteit te verbeteren kunnen nog zo mooi zijn, maar als interventies voorbij gaan aan wezenlijke behoeften schieten ze hun doel voorbij. De focus zou moeten liggen op het versterken van het gevoel bij een groep (bedrijf, team) te horen en het goed functioneren binnen die groep. Pas daarna komen acties gericht op meer autonomie en competentie. Dat gaat verder dan een teamuitje of een vrijdagmiddagborrel. Het begint bij de bedrijfscultuur, organisatorische randvoorwaarden en goed leiderschap.
Verschillende instrumenten kunnen daarnaast worden ingezet om als organisatie (eventueel per afdeling) zicht te krijgen op ervaren verbinding, autonomie en competentie. Op individueel niveau kunnen medewerkers ondersteund worden in het versterken van vaardigheden m.b.t. hun basisbehoeften, in het weer gaan leven in plaats van overleven om verdere problemen te voorkomen.
Gemiddeld genomen werken we 1400 uur per jaar (CBS). Veel van die uren kunnen een bron van plezier zijn, omdat ze bijdragen aan ons gevoel van verbinding, autonomie en/of competentie. En daardoor zin geven aan ons bestaan, omdat we bijvoorbeeld bijdragen aan een hoger doel, of ons zelf ontwikkelen. Ik weet nu waarom ik mij in het eerste jaar van mijn carrière zo ongelukkig voelde, ondanks het feit dat de inhoud van mijn werk fantastisch was… Gelukkig werd de situatie binnen het team na een jaar langzaamaan beter. Uiteindelijk heb ik er daarna met veel plezier tien jaar gewerkt!